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福州企業培訓:核心員工辭職,90%是領導的問題!


核心人才的流失經常是因為與企業不兼容,而與企業的不兼容往往又是因為與企業的某個環節不兼容,所以企業要想留著核心人才,就需要“一把手”去找到不兼容的關鍵點,完善人才管理體系,這樣才能實現企業的良性發展。


我們都知道,人才是公司發展的根本,之前談過不少招人、識人、用人的原則,但如果留不住人才,那也是白搭不是嗎。所以,留人也是很重要的話題。對于公司或團隊而言,核心人才一旦出現大面積流失,無疑是致命打擊,所以,保持團隊核心人才的穩定非常重要。


為什么會出現人才流失?有人說關鍵是錢給少了。但“喬幫主”喬布斯卻宣稱,“真正頂級人才最在乎的一定不是錢”,如果是因為錢,那該如何解釋哪些高薪人士的離職呢,該如何解釋某些初創公司薪酬不高但離職率低呢。事實上,今天看到的大公司,在其初創階段,都不是高新,但人才依舊不斷歸附。看來,錢最多只能算是一個表層原因,而不是最關鍵的原因,那什么才是“關鍵先生”呢?


如同我經常說的那樣,因為相信是一家不錯的公司,所以選擇加入這家公司;因為不信任直接領導,所以選擇離開這家公司。


換句話說就是:要維持團隊穩定,“團隊一把手”才是“關鍵先生”。何謂“團隊一把手”?對于高層管理者而言,CEO是一把手;對于中層管理者而言,總監或分管副總是一把手;對于普通員工而言,主管是一把手。


這些“一把手”們,才是決定團隊核心人才去留的根本。

 

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我有一個習慣:一旦對方親口告訴我說想離開公司,我一般不挽留。


不是說要談談怎么留人嗎,人家辭職你留都不留,這是為什么?


我的理由很簡單,別人都直接向你開口要閃人了,這個時候你才想起來要留TA,早干嘛去了,現在為時已晚啊。


所謂留人,從TA進來之前起,就已經開始了。在TA進來之后,更是你的日常工作。唯獨當TA決定離開時,用不著去挽留。別人想走,說明你的留人工作沒做好,別人已經失望透頂了,“強扭的瓜不甜”,任其自然好了。


“進來之前就以開始”,指的是你作為團隊一把手,要注重打造團隊文化氛圍,為引進人才做準備。“進來之后是日常”,指的是你要關注團隊的成長,注重隊員的培養,給他們施展才華的平臺。你如果把這些工作做好了,團隊的核心人才會相對穩定。


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說到留住人才的辦法,大致說來無非四種:報酬留人(給高工資)、制度留人(簽各種協議)、發展留人(給發展機會)、情感留人(打感情牌)。


說得雖然都有道理,但并未說到關鍵點上。


在我看來,留人的手段只有一個:團隊一把手的眼光格局。團隊一把手用好了,團隊也就穩定了。


為什么這么說,我們不妨先來分析一下TA離開的原因先。


大家離職的原因,一定是各種各樣的,壓力大、福利差、離家遠、要結婚、要生娃、家人病等等不一而足,但作為領導要心里明白,這些都是借口,真正讓TA下定決心說bye bye的,只會有兩種可能,一是錢沒給到位,二是心覺得委屈。如果再簡潔一點,可以說就只有一個原因——干得不爽。


只有一種情況例外,準備自己創業而離開的,不過離職創業的人畢竟不多,算是特例,這里只討論一般意義上的離職和留人。


為什么TA干得不爽呢,這就跟團隊一把手直接相關了。


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有人說,所謂的企業文化,就是“一把手”文化,老板的個人喜好,將直接為企業文化定性。比如老板愛打太極,公司必定盛行太極文化,如果老板愛喝酒,公司肯定是酒文化氛圍濃厚。團隊也是一樣,也是“一把手”文化。銷售總監喜歡斗K歌,那么銷售員也會經常K歌,市場經理喜歡爬山,下屬也必定經常攀登。


我有個多年的老朋友,在一家著名報社工作,當年他們社長喜歡打籃球,報社上上下下都是籃球隊,天天有友誼賽,每年還搞內部聯賽,好不熱鬧。后來換了個新社長,愛好茶文化,得嘞,籃球隊隨風飄散,茶道開始盛行,每天茶香滿屋,坐而論道。

 

不是下屬喜歡溜須拍馬,個個奴顏媚骨,而是人類天性喜歡“摸順毛”,尤其擅長投領導所好,在某種程度上甚至可以說這是同理心的表現。只要領導喜歡做的不是傷風敗俗、傷天害理的事,順勢而為做些領導喜歡的事情,沒什么不對。


好,既然團隊文化是“一把手”文化,那團隊“人來人往”肯定也和“一把手”息息相關。只有認清了這一點,你才會明白,團隊出現人才流失,這事跟HR的關系不大,跟“團隊一把手”的關系最大。


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人是一種追求精神感覺的高級物種,再好的工作,做久了,也經常會有想辭職的瞬間。有人稱,在職業生涯里,每年都會有很多次辭職的沖動。作為團隊一把手領導,你一定要分清楚,哪些是偶爾發出的牢騷,哪些是堅決離開的信號。


基本上,只要TA親自把辭職信息明確地反映到你這里,無論是電話、郵件還是面談,你就已經失去TA了。如果是議論閑談,而不是TA親自告訴你,那你還有回環的余地。


歷史上有個著名典故,“蕭何月下追韓信”,講的就是留人的故事。韓信不辭而別,蕭何聞訊后月夜追上韓信,許諾重用,韓信于是同返。


哎,你不是說別人一旦開口說走就不要留嗎,韓信這都付諸行動了,為啥還要強留?沒錯,但強留韓信的是蕭何,韓信可沒跟“一把手”劉邦當面說過要走的話,他只是在背后發牢騷。后來劉邦聽從蕭何的建議,把韓信拜為大將,委以重任,終成偉業。


你要明白,如果你是團隊一把手,TA一旦親自告訴你想離職,那就是去意已決,因為TA肯定是經過深思熟慮才開口直接面對你的,你想留也留不住。


而當不是TA親自告訴你,而是別人告訴你TA有離開之意時,你就要留個心眼了。也許是謠言,也許是實情。如果TA在下面發牢騷,你得多想想自己在什么方面做得不好,也許還有補救的機會,說不定還能發現一個像韓信那樣被埋沒已久的人才呢。


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說的這么多,無非就是想說明一點,團隊人才的去留,跟團隊一把手領導是密切關聯的。如果你是“團隊一把手”(CEO、校長、廠長、經理、主管等),在你的團隊出現核心人才流失的情況后,你不要責怪HR招來的人不靠譜,更不要指責走的人忘恩負義,最根本的原因一定出在你這里。是你做得不夠好,沒達到他們的期望,他們才決定離開你的。


一定要牢牢記住這一點:團隊人才的去留,跟很多因素都相關,而最關鍵的鑰匙,一直都是攢在“團隊一把手”的手里。團隊人才持續流失,一定是團隊一把手出了問題。


至于留住團隊核心人才的具體做法,被證明具有可行性的,有下面兩句話——


給TA四個機會:做事的機會,賺錢的機會,成長的機會,發展的機會。


給TA四種感覺:目標感,安全感,歸屬感,成就感。


說法直接,意思直白。實施細節,見仁見智。


支招:如何防范核心人才被挖?



管理上高度敏感
一般來講,跳槽之前的員工都有這樣那樣的微妙的異常表現,這個異常表現有時是變得更好,有的是變得更糟。這些異常現場出現及時發現,一般在苗頭的階段,如果希望挽留還是比較有效的。
比如愛爭論的員工突然變得非常溫和或者爭論的激烈程度大增;績效優秀的員工變得平庸或者績效特別突出;愛遲到的員工變得準點或者遲到的更厲害…,這些異常現場出現及時發現,一般在苗頭的階段,如果希望挽留還是比較有效的。
離不開的通用人才多給點錢
財務、行政等用得順手的通用人才,一般來講多給點錢就能解決問題。
比如財務人員,原來在房地產企業做財務,現在要到醫藥公司做財務,很快就上手了,決定一個財務人員在房地產公司工作還是在醫藥公司工作,顯性的要素就是待遇的高低,這些明面的東西一般各個行業的公司之間差距不大,假如房地產公司給的待遇明顯低了,他們就會跳槽到醫藥公司,不用挖就能很好的流動起來。
讓核心人才跟著公司成長,施展拳腳沒有天花板
一般來講,核心員工一般都是職業生涯比較成功的職場人士,除了那些顯性的報酬待遇之外,核心員工職業生涯的發展和規劃往往被一些企業主忽略。
公司盡量主動的承擔起配合核心員工的職業生涯發展責任,這樣他就覺得在這個平臺上會有很好的發展,該得到尊重的都能得到,給他一個安心的職業發展環境。
不要隱藏人才,越藏越容易問題
一般來講,解決溫飽問題,達到小康生活的職場人,都是希望在自己的專業領域有所建樹,都希望自己出了在自己公司的影響例外,還希望提升自己的行業的影響力,這樣不僅對他自己是個發展和尊重,對提升公司的行業品牌、行業地位都是加分的事情。
公司應該創造環境,讓一些核心員工走出去,影響行業。當然有人可能會說,這樣就會把核心人才的信息暴露出去,其實即使你不主動走出去,獵頭也能挖到的,外部獵頭們對你們公司的核心人才也許比你們人力資源部還要清楚,基于信息技術支撐的社會化時代的來臨,物理屏蔽基本無效,只有建立起心靈屏障,方能留住核心人才。
股權或期權綁定
高成長公司如果薪水和獎金不高,通過發期權或者股權的辦法也能留住核心人才。但要注意發的時間段和數量。如果發得太早,期權和股權的兌現遙遙無期,有等于無,如果發得少,起不到留人的作用。
企業被挖墻腳不僅造成關鍵技術和人才的流失,還會使內部人力資源環境遭到破壞,企業如果不重視這個問題,不及時采取對策,競爭對手惡意挖墻角的動作可能會愈來愈大,情況會愈來愈糟糕。
造成這種挖墻角的不正當競爭的外部主要原因一是企業經營環境不規范,企業缺乏經營倫理,法律意識淡薄,二是企業從業人員缺乏職場倫理、職業素養不足所致。但更深層次的原因則是被挖企業的企業文化尚未深植人心,從而缺乏凝聚力;企業風險防范意識較弱,管理者沒有危機觀念,企業風險管理控制能力不足等內部原因。企業既然改變不了外界的原因,應該多從自身招原因,防止核心人才被挖,切記不可采取“以其人之道還治其人或他人之身”的做法,這是一件損人又不利己的事。



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